août 19, 2026
Hideki FujimotoTout le monde parle d’innovation.
Mais rares sont ceux qui évoquent ce qu’il faut réellement pour innover au-delà des frontières, des cultures, des divisions opérationnelles et des plateformes de produits.
La mise en place d’un processus mondial de développement de nouveaux produits (NPD) est le point de convergence de bon nombre de ces complexités. Il ne s’agit pas simplement de créer des étapes communes ou une gouvernance. Cela rassemble des ingénieurs, des équipes de production, des organisations commerciales et des dirigeants régionaux qui ont chacun des priorités, des marchés et des méthodes de travail différents.
Tout au long de ma carrière, j’ai eu l’occasion de contribuer à la mise en place de ce type de cadre mondial. Ce fut une expérience incroyablement enrichissante – et extrêmement exigeante –, car elle a renforcé une leçon que j’avais apprise pour la première fois en tant qu’ingénieur : une innovation réussie ne commence pas au sein du service d’ingénierie. Elle commence par la compréhension du client.
J’ai étudié le génie mécanique à l’université et en troisième cycle, puis, après avoir rejoint Hitachi, j’ai débuté ma carrière dans le développement de compresseurs d’air industriels.
L’un des atouts uniques de nombreuses entreprises japonaises réside dans la possibilité d’exercer divers rôles interdépendants afin de mieux appréhender les différentes fonctions. Plutôt que de se cantonner à un seul poste, les employés sont amenés à découvrir différents aspects de l’activité et acquièrent ainsi une compréhension plus large de la manière dont la valeur est créée.
Pour moi, l’ingénierie allait bien au-delà de la conception technique. Je me suis impliqué dans des activités allant de la gestion des coûts des produits et de l’enregistrement des composants à l’élaboration de brochures, en passant par la résolution des problèmes sur le terrain et les visites chez les clients. Au fil du temps, j’ai occupé divers postes dans le domaine du développement de nouveaux produits, ce qui m’a permis de mieux comprendre comment les produits passent du concept au lancement et comment chaque équipe contribue à ce parcours.
Comprendre l’ensemble du cycle de vie d’un produit m’a permis d’identifier les points de rupture des processus de développement traditionnels et les domaines où une coordination mondiale plus forte était nécessaire. À mesure que mes responsabilités s’étendaient au Japon, en Chine et aux États-Unis, je me suis surpris à moins penser aux produits individuels et davantage à la manière dont nous pouvions renforcer l’innovation à l’échelle de l’entreprise dans son ensemble, à l’échelle mondiale.
La question n’était plus simplement : « Comment créer un meilleur produit ? », mais : « Comment mettre en place un meilleur système pour créer des produits qui répondent aux défis des clients partout dans le monde ? »
Le développement de nouveaux produits industriels est un travail intrinsèquement complexe, en particulier au sein d’une organisation multinationale. Pour réussir, il faut établir de solides relations de travail avec des collègues issus de cultures diverses, tout en tenant compte des exigences, des réglementations et des attentes spécifiques des clients sur les différents marchés et dans les différentes régions. Si l’on ajoute à cela la nécessité de trouver un équilibre entre rapidité, coût, durabilité et personnalisation, le développement de nouveaux produits devient un exercice délicat consistant à gérer des priorités contradictoires.
J'ai toujours aimé les défis de taille, surtout parce qu'ils ouvrent la voie à de nouvelles opportunités.
À l’époque où j’ai été chargé de développer un nouveau processus de développement de nouveaux produits (NPD), notre entreprise avait connu une croissance significative grâce à des acquisitions et augmentait sa capacité de production. Nous avions acquis une expertise, des talents et des capacités techniques considérables dans plusieurs entreprises et régions. Mais cette croissance soulevait une question importante : comment pouvions-nous réunir toutes ces forces de manière à innover plus rapidement, collaborer plus efficacement et créer davantage de valeur pour nos clients ?
Notre objectif avec ce nouveau processus n’a jamais été de faire fonctionner toutes les régions de manière identique. Nous nous sommes plutôt attachés à créer un cadre commun qui encourage la collaboration, l’ e une meilleure visibilité, établisse des normes de développement partagées et permette le partage des connaissances, tout en préservant la flexibilité nécessaire pour répondre aux besoins des marchés régionaux.
Nous avions besoin de normes de développement et d’une gouvernance communes, tout en laissant une marge de manœuvre à l’expertise locale. Nous avions besoin de plateformes technologiques partagées, tout en reconnaissant que les attentes des clients varient d’un marché à l’autre.
Le cadre en lui-même était important, mais le plus grand défi consistait à harmoniser nos équipes internationales.
Bien sûr, au début, les équipes ont manifesté une certaine résistance face au nouveau processus mondial de développement de nouveaux produits. Étant donné que chaque site et les équipes qui le composaient avaient leurs propres méthodes de travail, priorités, structures organisationnelles, processus de validation, etc., il était essentiel de rassembler toutes les parties tout en tenant compte des cultures d’entreprise distinctes.
Pour instaurer la confiance et l’alignement entre les différents services répartis sur plusieurs sites, il a fallu mettre en place une formation plus approfondie, non seulement sur le processus mondial de développement de nouveaux produits lui-même, mais aussi sur les cultures respectives de chacun.
C’est à ce moment-là que j’ai décidé de lancer un programme de formation international qui serait adopté par plusieurs de nos sites à travers le monde. En formant les participants au sein d’équipes transnationales, cela a considérablement amélioré la compréhension entre les départements internationaux, les cultures d’entreprise et les méthodes de collaboration. Cela a également favorisé le développement professionnel, une meilleure compréhension du marché mondial et l’innovation. De retour dans leur pays d’origine, le maintien de leurs liens joue un rôle majeur dans l’amélioration continue du processus mondial de développement de nouveaux produits, et ce jusqu’à aujourd’hui.
Tout comme les expériences et les priorités de nos collaborateurs varient d’une région à l’autre, il en va de même pour nos clients.
Lors de la coordination du processus de développement de nouveaux produits à l’échelle internationale, j’ai estimé qu’il était important de prendre en compte le pays de production et les marchés cibles visés, tout en mettant en place une approche alliant l’alignement mondial à l’expertise locale.
Aux États-Unis, les clients accordent souvent une grande importance à la durabilité et à la personnalisation des équipements. En Chine, l’efficacité est souvent une priorité. Au Japon, où l’espace peut être limité, les conceptions compactes revêtent une importance particulière.
En raison de ces différences, il n’est pas possible d’appliquer un concept unique à tous les marchés. Au contraire, la standardisation des technologies et des composants de base, tout en permettant une adaptation locale là où cela compte le plus pour les clients, offre la flexibilité nécessaire pour répondre aux exigences régionales.
C’est pourquoi le regroupement stratégique des marchés, la possibilité pour les équipes locales d’adapter les domaines non essentiels et l’écoute attentive des points de vue des représentants de chaque région ont été essentiels à mon approche du développement de nouveaux produits à l’échelle mondiale.
Des années plus tard, en tant que PDG, j’ai à nouveau pris conscience de l’importance de cette démarche lors d’une visite chez un client confronté à un problème de service. Constatant de mes propres yeux les perturbations que cela engendrait – non seulement pour la production, mais aussi pour les personnes chargées d’assurer la continuité des opérations –, j’ai vu se confirmer ce que j’avais toujours su : chaque décision d’ingénierie a, en fin de compte, un impact sur un client.
Cette visite chez le client reste gravée dans ma mémoire jusqu’à aujourd’hui – et continue d’influencer ma façon d’envisager l’innovation.
Je suis convaincu que l’avenir du développement de produits continuera d’évoluer grâce à l’automatisation, à l’IA, à la robotique, aux technologies numériques et à des pratiques de fabrication plus durables.
Ces technologies vont transformer la manière dont les produits sont conçus et fabriqués. Mais elles ne changeront pas ce qui est indispensable à une innovation réussie.
Les organisations qui innoveront le plus efficacement seront celles qui mettront en relation des personnes de différentes fonctions, régions et cultures, tout en restant résolument concentrées sur la compréhension de leurs clients.
Avec le recul, la mise en place d’un cadre mondial de développement de nouveaux produits n’a jamais consisté uniquement à créer de meilleurs processus. Il s’agissait de créer une organisation capable d’apprendre les uns des autres, de tirer parti de perspectives très diverses, de rester flexible et de résoudre ensemble les problèmes des clients.
La technologie continuera d’évoluer. Les marchés continueront de changer. Mais après avoir passé des décennies à travailler dans différents domaines, pays et cultures, je reste convaincu que le fondement du progrès reste le même : ce sont les personnes – collaborateurs, partenaires et clients – qui, en travaillant ensemble au-delà des frontières régionales, relèvent des défis complexes et créent quelque chose de meilleur.
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