Agosto 19, 2026
Hideki FujimotoTodos hablan de innovación.
Muchos menos hablan de lo que realmente se necesita para innovar en distintos países, culturas, unidades de negocio y plataformas de productos.
La creación de un proceso global de Desarrollo de Nuevos Productos (DNP) es el punto donde convergen muchas de estas complejidades. No se trata simplemente de establecer etapas comunes o una estructura de gobernanza. Implica reunir a ingenieros, equipos de manufactura, organizaciones comerciales y líderes regionales, cada uno con prioridades, mercados y formas de trabajo diferentes.
A lo largo de mi carrera tuve la oportunidad de ayudar a desarrollar este tipo de marco global. Fue una experiencia sumamente gratificante, pero también profundamente desafiante, porque reforzó una lección que aprendí cuando era ingeniero: la innovación exitosa no comienza dentro del departamento de ingeniería. Comienza con la comprensión del cliente.
Estudié ingeniería mecánica en la universidad y en la escuela de posgrado y, tras incorporarme a Hitachi, comencé mi carrera desarrollando compresores de aire industriales.
Una de las ventajas distintivas de muchas empresas japonesas es la oportunidad de desempeñar distintas funciones interrelacionadas para comprender mejor las diferentes áreas del negocio. En lugar de permanecer en un solo puesto, los empleados tienen exposición a diversas partes de la organización y desarrollan una visión más amplia de cómo se genera valor.
Para mí, la ingeniería iba mucho más allá del diseño técnico. Participé en actividades que abarcaron desde la gestión de costos de productos y el registro de componentes hasta el desarrollo de folletos, la resolución de problemas en campo y las visitas a clientes. Con el tiempo, trabajé en diversas funciones relacionadas con el DNP, lo que me permitió comprender más profundamente cómo los productos pasan de la etapa conceptual al lanzamiento y cómo cada equipo contribuye a ese recorrido.
Comprender todo el ciclo de vida del producto me permitió identificar dónde los procesos tradicionales de desarrollo presentaban limitaciones y dónde era necesaria una coordinación global más sólida. A medida que mis responsabilidades crecían en Japón, China y Estados Unidos, comencé a pensar menos en productos individuales y más en cómo podíamos fortalecer la innovación en toda la organización a nivel global.
La pregunta dejó de ser simplemente: "¿Cómo desarrollamos un mejor producto?". Se convirtió en: "¿Cómo desarrollamos un mejor sistema para crear productos que resuelvan los desafíos de los clientes en todo el mundo?".
El desarrollo de nuevos productos industriales es, por naturaleza, un trabajo complejo, especialmente dentro de una organización multinacional. El éxito requiere construir relaciones de trabajo sólidas con colegas de diferentes culturas, al mismo tiempo que se gestionan los requisitos, normativas y expectativas de los clientes en distintos mercados y regiones. Si a eso sumamos la necesidad de equilibrar velocidad, costos, sostenibilidad y personalización, el desarrollo de nuevos productos se convierte en un delicado ejercicio de gestión de prioridades competitivas.
Siempre me han gustado los buenos desafíos, principalmente porque revelan oportunidades.
Cuando recibí la responsabilidad de desarrollar un nuevo proceso de DNP, nuestra empresa había experimentado un crecimiento significativo a través de adquisiciones y estaba ampliando su capacidad de producción. Habíamos adquirido una enorme experiencia, talento y capacidades técnicas en múltiples empresas y regiones. Sin embargo, ese crecimiento también planteó una pregunta importante: ¿cómo podíamos integrar todas esas fortalezas para innovar con mayor rapidez, colaborar de forma más eficaz y generar un mayor valor para nuestros clientes?
El objetivo de este nuevo proceso nunca fue lograr que todas las regiones operaran de forma idéntica. En cambio, nos enfocamos en crear un marco común que fomentara la colaboración, mejorara la visibilidad, estableciera estándares compartidos de desarrollo y facilitara el intercambio de conocimientos, sin perder la flexibilidad necesaria para atender las particularidades de los mercados regionales.
Necesitábamos estándares comunes de desarrollo y una estructura de gobernanza compartida, a la vez que dejábamos espacio para la experiencia local. Necesitábamos plataformas tecnológicas comunes, reconociendo que los diferentes mercados tienen expectativas distintas por parte de los clientes.
El marco en sí era importante, pero el reto mayor consistía en lograr la alineación entre nuestros equipos globales.
Por supuesto, al principio hubo resistencia al nuevo proceso global de DNP. Considerando que cada ubicación y sus equipos tenían sus propios estilos de trabajo, prioridades, estructuras organizativas y procesos de aprobación, era fundamental reunir a todas las partes y actuar con sensibilidad hacia las distintas culturas empresariales.
Para generar confianza y alineación entre departamentos ubicados en diferentes regiones, era necesaria una mayor formación. No solo sobre el propio proceso global de DNP, sino también sobre las culturas de los demás.
Fue entonces cuando decidí impulsar un programa internacional de capacitación que posteriormente fue adoptado por varias de nuestras instalaciones alrededor del mundo. Al capacitar a los participantes en equipos transfronterizos, se incrementó significativamente la comprensión entre los distintos departamentos internacionales, las culturas empresariales y las diferentes formas de colaboración. Además, fortaleció el desarrollo profesional, la comprensión de los mercados globales y la innovación.
Al regresar a sus países de origen, los vínculos que los participantes mantuvieron entre sí se convirtieron en una parte fundamental de la forma en que seguimos mejorando el proceso global de DNP hasta el día de hoy.
Así como las experiencias y prioridades de nuestros empleados varían según la región, también lo hacen las de nuestros clientes.
Al coordinar el proceso de DNP a nivel internacional, siempre consideré importante tener en cuenta tanto el país de producción como los mercados objetivo, estableciendo un enfoque que combinara la alineación global con la experiencia local.
En Estados Unidos, los clientes suelen valorar especialmente la durabilidad y la personalización de los equipos. En China, la eficiencia suele ser una prioridad. En Japón, donde el espacio puede ser limitado, los diseños compactos adquieren una importancia particular.
Debido a estas diferencias, no es posible aplicar un único concepto a todos los mercados. En su lugar, la estandarización de tecnologías y componentes esenciales, junto con la adaptación local en aquellos aspectos que más importan a los clientes, proporciona la flexibilidad necesaria para responder a los requisitos regionales.
Por ello, la segmentación estratégica de los mercados, la posibilidad de que los equipos locales adapten los elementos no esenciales y la escucha activa de las perspectivas de los representantes de cada región han sido aspectos fundamentales de mi enfoque hacia el DNP global.
Años después, ya como director ejecutivo, recordé una vez más por qué esto es tan importante durante una visita a un cliente que enfrentaba un problema de servicio. Ver de primera mano la interrupción que esto generaba, no solo para la producción sino también para las personas responsables de mantener las operaciones en funcionamiento, reforzó algo que siempre había sabido: cada decisión de ingeniería termina impactando a un cliente.
Esa visita permanece conmigo hasta el día de hoy y continúa influyendo en la forma en que entiendo la innovación.
Creo que el futuro del desarrollo de productos seguirá evolucionando gracias a la automatización, la inteligencia artificial, la robótica, las tecnologías digitales y prácticas de manufactura más sostenibles.
Estas tecnologías transformarán la manera en que se diseñan y fabrican los productos. Sin embargo, no cambiarán aquello que requiere una innovación exitosa.
Las organizaciones que innoven con mayor eficacia serán aquellas capaces de conectar a las personas entre funciones, regiones y culturas, manteniendo al mismo tiempo un enfoque constante en comprender a sus clientes.
Al mirar atrás, crear un marco global de DNP nunca fue solo una cuestión de desarrollar mejores procesos. Se trataba de construir una organización capaz de aprender de sus integrantes, aprovechar diversas perspectivas, mantenerse flexible y resolver de manera conjunta los desafíos de los clientes.
La tecnología seguirá evolucionando. Los mercados seguirán cambiando. Pero después de décadas trabajando entre funciones, países y culturas, sigo convencido de que la base del progreso continúa siendo la misma: las personas, empleados, socios y clientes, trabajando juntos más allá de las fronteras para resolver desafíos complejos y crear algo mejor.
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